Negli ultimi anni vi sono stati notevoli cambiamenti nel business delle imprese e di conseguenza anche nel Marketing. Un approccio nuovo, chiamato Radical Marketing, come indicato nel libro “Marketing management” di Philip Kotler, è incentrato sull’ottimizzazione di risorse limitate, sullo stretto contatto con i Clienti e sulla creazione di soluzioni più soddisfacenti per le loro esigenze. La strategia è essenziale ed è il modo in cui un’impresa decide di combinare insieme le sue competenze, i suoi processi chiave e gli altri asset per vincere sul mercato. Gli asset reali di cui parliamo qui sono voci ovviamente fuori bilancio come il valore dei loro marchi, dei dipendenti, dei partner della distribuzione, dei formatori, dei Clienti e del loro capitale intellettuale, ovvero tutte le attività immateriali che probabilmente rappresentano l’80% del valore di un’impresa. L’impresa ha bisogno soltanto dell’accesso a queste attività e dovrà forse decapitalizzare e quindi affidare in outsourcing alcune attività e ridurre il capitale di esercizio. I consulenti possono avere un ruolo costruttivo nell’aiutare le imprese a riesaminare le opportunità di mercato, le strategie e le tattiche in questo nuovo scenario organizzativo. Eppure alcuni imprenditori sostengono: “se abbiamo successo i consulenti non ci servono, se non abbiamo successo, non possiamo permetterceli”. Abbiamo bisogno di un numero minore di dipendenti e di un numero maggiore di persone che ottengono dei risultati, quindi servitevi dei dipendenti e pagateli anche sulla base dei risultati. Secondo Kotler, se possedete del personale addetto al marketing, “assumete solo persone entusiaste e piene di gioia di vivere; chi non ha queste qualità forse può andare bene in contabilità”. Il Cliente è il RE. Sono i Clienti, non i beni, a scarseggiare e le imprese devono spostare il loro interesse dalla creazione del prodotto al Mantenimento del Cliente. Nonostante il mantenimento, la fidelizzazione e la fedeltà del Cliente siano essenziali, vi è una nuova visione in merito: “non tutti i Clienti dovrebbero essere conservati”. Vi sono Clienti più problematici, non redditizi, oppure i profitti non controbilanciano le loro capacità di disturbo, ma prima di “licenziarli” è necessario offrire loro la possibilità di migliorare. Aumentate le spese e/o riducete il servizio offerto. Se continuano ad essere Clienti, significa che sono diventati redditizi. Se si riesce a soddisfare un Cliente esigente e redditizio, sarà più facile soddisfare tutti gli altri. Non dimentichiamo che il mantra originale del marketing è “individuare le esigenze del cliente e soddisfarle”. Tra le competenze più importanti del marketing vi sono anche la comunicazione e la promozione. L’abbigliamento di un venditore comunica, il prezzo di listino comunica, gli uffici comunicano, tutto crea delle impressioni negli interlocutori. Di qui il crescente interesse per le comunicazioni integrate di marketing (Integrated Marketing Communications). La promozione è quella parte della comunicazione che consiste nei messaggi dell’impresa concepiti per stimolare l’interesse per i suoi prodotti/servizi e quindi l’acquisto di essi. La promozione può non essere efficace se non attira l’attenzione! Non è una novità dire che oggi le imprese si trovano ad investire più nel marketing che nella creazione del prodotto, basti pensare che i produttori di “The Blair Witch Project” hanno speso 350.000 dollari per produrre il film e 11 milioni di dollari per commercializzarlo. Tornando al nuovo approccio di Radical Marketing, nel volume di Sam Hill e Glenn Rifkin, vi sono delle linee guida per aiutare le imprese a fare marketing radicale, elenco alcune di esse: · La funzione di marketing deve essere incentrata sul CEO; · Assicurarsi che la funzione marketing sia snella, quindi evitare il proliferare dei livelli gestionali per non accrescere la distanza dal mercato; · Intrattenere rapporti diretti con le persone che contano di più: i Clienti; · Utilizzare le ricerche di mercato con cautela, non accontentiamoci di risultati statistici che descrivono il consumatore medio; · Assumere solo persone motivate; · Amare e rispettare i Clienti come individui e non come numeri all’interno di un foglio elettronico, occorre riconoscere che i Clienti principali sono all’origine dei maggiori successi delle proprie organizzazioni; · Utilizzare messaggi pubblicitari brevi e mirati; · Ricorrere ad idee fresche ed originali, per esempio decidendo di limitare la distribuzione in modo da sollecitare la fedeltà e l’interesse dei propri Clienti e distributori. Per conquistare un’elevata produttività e redditività nel marketing, occorre quindi che l’impresa raccolga ogni tipo e il maggior numero di informazioni dai suoi stakeholder, che sia concentrata sulle esigenze, le preferenze, e il comportamento dei clienti e motivi i suoi stakeholder affinchè si impegnino con tutte le loro forze a servirli e a soddisfarli, che instauri partnership con i suoi stakeholder e li gratifichi, che costruisca marchi forti utilizzando gli strumenti comunicativi e promozionali con il miglior rapporto costo/efficacia, che sviluppi una leadership di marketing e lo spirito di squadra tra i vari dipartimenti. Quindi in sostanza ciò che si richiede adesso è una grande capacità di Differenziarsi.

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Siete a capo di un gruppo di persone? Tra i vostri compiti c’è anche quello di far ottenere loro dei risultati, di migliorarne le prestazioni? E vi piacerebbe anche che a fine serata, se vi vedessero abbacchiati, avessero voglia di fermarsi a fare quattro chiacchiere con la persona e non solo con il manager?! Quante volte vi è capitato di chiedervi come ottenere tutto ciò o perché ogni tanto o da qualche parte il meccanismo si inceppa?

Questa newsletter vuole essere un piccolo vademecum dei principali errori dei manager, non solo per fare in modo che le loro performance migliorino, ma per migliorare di pari passo anche la vita di quelli che da loro sono gestiti e quindi in realtà l’andamento dell’azienda.
Molti ritengono che i leader debbano avere carisma. Tuttavia, ad esempio secondo Kotler, per essere efficaci non occorre carisma. Molti grandi leader non si affannano a costruirsi un’immagine carismatica; sono amabili, spesso semplici, e mostrano un reale interesse per clienti e dipendenti.

Partiamo da alcuni concetti base:

1) LA DELEGA
Se gestite delle persone significa che avete responsabilità complesse e che nel perseguimento dei risultati avete bisogno di un team che lavori con voi. Quindi avete delegato dei compiti. La questione è: fino a che punto avete delegato? Warren Buffet dice che bisognerebbe delegare “fino al passo prima dell’abdicazione”. Questo va contro il senso comune e la diffusa tendenza a controllare ogni evento ed ogni persona che ne è coinvolta. Tuttavia controllare ogni cosa porta alla micro – gestione (micro management), cioè a seguire fin nei dettagli un insieme così numeroso di eventi o linee di business che, nel caso in cui ne saltasse una, finirebbero per saltare tutte. La soluzione quindi è non solo necessaria ma strategica: ogni compito necessita di competenze specifiche ed approfondite che il manager difficilmente riesce a racchiudere in sé ad alti livelli di complessità. Il suo ruolo fondamentale diventa allora ispirare i propri collaboratori perché accrescano le loro specificità e siano grandi nel perseguimento degli obiettivi loro assegnati. La competenza e lo spazio decisionale devono mantenere un rapporto di crescita diretta: massima competenza, massima libertà nelle scelte; in questo modo non solo chi supervisiona si libera di un compito, ma alimenta l’orgoglio professionale del proprio collaboratore: collaboratori capaci al posto giusto vogliono dimostrare con caparbietà le proprie competenze, e per farlo hanno bisogno di spazio.
Prima di ogni processo di delega però è necessario assicurarsi che il collaboratore sia dotato di integrità e lealtà in tutte le 24 ore della giornata e non solo fino al timbro del cartellino.

2) SOSTITUZIONI AI VERTICI
La domanda chiave da porsi quando inizia a diventare allettante la prospettiva di effettuare un cambiamento in posizioni manageriali è: “è assolutamente necessario?”. Perché se da una parte questi cambiamenti sono divoratori di tempo ed energie e spesso portano più guai che miglioramenti, dall’altra bisogna anche ammettere che sono delle porte aperte su un mondo di opportunità. Se la risposta alla fatidica domanda è no, allora lasciamo le cose come stanno e diamo supporto. Ma se la risposta è si, ed è corredata da ampi schemi excel con un meno davanti, allora è bene se a questo cambiamento arriviamo preparati, avendo fatto crescere all’interno della squadra o dell’azienda un collaboratore che già conosce ogni aspetto della posizione e dell’attività svolta, che ha già vissuto dall’interno gli errori commessi e magari si è disegnato una sua idea delle azioni correttive da intraprendere. Subito, senza perdere tempo.

3) I PARAMETRI DI SCELTA DEI COLLABORATORI
Quante volte vi siete trovati davanti al bivio tra il candidato super preparato con anni di esperienza che si presentava all’ultimo colloquio con il sorriso appena abbozzato di chi sta per aggiungere un’azienda prestigiosa al proprio curriculum e quello giovane senza esperienza, che ha mandato il cv tre volte per email e due brevi manu, che sogna da quando si è iscritto all’università il tipo di lavoro che gli state offrendo? Mai? Allora prima o poi vi capiterà, e sarà probabile che alla prova dei fatti cediate al luogo comune di ritenere che il candidato tecnicamente preparato vi sarà d’aiuto subito e crescerà proporzionalmente al costo che sosterrete per mantenerlo.
Non è così. Scegliete uomini capaci, certamente, ma le cui capacità siano strettamente legate alla passione che mettono nel loro lavoro, nel prodotto che costruiscono, che aggiustano o che vendono. Scegliete venditori che amano ciò che offrono, e trasmetteranno a chiunque la loro incredibile passione perché spinto dall’interesse per qualcosa che lo affascina, ne conoscerà ogni dettaglio, riuscirà a proporne applicazioni impensate, ne illustrerà l’efficacia elencandone i benefici che se ne posso trarre tanto che il cliente ne rimarrà impressionato. E soprattutto, avrete un collaboratore orgoglioso di appartenere ad un’azienda che ha creduto in lui quando ancora da offrire aveva soltanto l’entusiasmo. Sull’entusiasmo potete investire: è un investimento che porta profitto.
In una squadra così costruita, non è importante quanto sia intelligente il collaboratore, ma quanto sia appassionato al lavoro, quanto ami ciò che sta facendo.

…alziamo un po’ il tiro:

4) SAPER CONVINCERE L’INTERLOCUTORE
Arriviamo nel vivo della questione: c’è chi con il carisma ci è nato e il tempo gli è servito soltanto per imparare ad usarlo e chi, invece, non solo non lo ha ricevuto in dote, ma neppure è riuscito a costruirselo. Come fare? Se le doti del grande comunicatore non è possibile accumularle in tempi brevi, almeno cerchiamo di evitare gli errori più dannosi: tendenzialmente l’interlocutore evita di seguire i consigli suggeritigli da chi riesce a farlo sentire colpevole e contemporaneamente sappiamo, almeno per esperienza diretta, che poche sono le sensazioni migliori di quelle del sentirsi apprezzato. Nell’invitare gli altri a fare qualcosa per noi, o nella modalità o con i tempi che ci sono congeniali, appelliamoci alla parte migliore del nostro interlocutore, ricordiamogli quanto è riuscito in passato ad essere grande nello svolgere quel compito o nel raggiungere quel risultato. Così facendo risveglieremo il suo orgoglio e faremo appello alla parte migliore di lui.

6) MUOVERE LE CRITICHE
Allo stesso modo è necessario fare molta attenzione a come si struttura una critica. A nessuno piace essere criticato e niente ci può fare sentire peggio riguardo a noi stessi dell’essere criticato per qualcosa che abbiamo fatto o che abbiamo omesso di fare. Niente ci ispira meno. La critica significa che abbiamo fatto qualcosa in modo sbagliato, che quella che seguivamo non era la strada giusta per noi, che dobbiamo interrompere ciò che stiamo facendo e riprovare o lasciar perdere e fare qualcos’altro. Spesso le persone che ci criticano non ci piacciono, che significa che non le vogliamo ascoltare e che con molta probabilità non le ascolteremo. Cerchiamo quindi di correggere gli altri dando indicazioni sottointese, facendo ragionare chi sbaglia ponendo delle domande che lo portino da solo a trarre le conclusioni oppure raccontando una storia in cui in prima persona abbiamo avuto un’idea simile che poi ci ha portato a conseguenze negative: il nostro interlocutore arriverà da solo alle conclusioni e avremo evitato di negativizzarlo.
Ricordiamoci che per convincere qualcuno, il primo passo da fare è convincerlo ad ascoltarci. E quale altro modo esiste migliore per farci ascoltare se non complimentandoci? I complimenti ci rendono amichevoli, e le opinioni delle persone che ci piacciono sono quelle che ci stanno a cuore. Un complimento crea quell’ambiente di fiducia necessario per una critica costruttiva che venga non solo ascoltata ma anche seguita.

7) AMMETTERE I PROPRI ERRORI
Capita a tutti di sbagliare e non è tanto la dimensione dell’errore a contare ma come lo si accetta e cosa si riesce ad imparare da esso. La tendenza generale di fronte ad un fallimento, a una valutazione scorretta, ad un passo falso è di sforzarsi nell’individuare altri colpevoli, o esempi precedenti che hanno commesso lo stesso errore. Chi vi osserva da fuori e vi ha preso come punto di riferimento però cosa vede? Probabilmente avrà l’impressione che si voglia nascondere qualcosa o che la persona non abbia né il coraggio né l’integrità di ammettere le proprie “colpe”; questo si trasformerà in un senso di diffusa sfiducia che minerà i rapporti complessivi. Perché allora non ammettere platealmente e subito di aver sbagliato, assumendosene per intero la piena responsabilità? Non esistono azioni perfette, solo intenzioni perfette; quando ci accorgiamo dello scostamento delle une dalle altre, guadagniamo di più a fare un passo indietro e cercare subito le correzioni, anziché intestardirci e perseverare nell’errore.

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Tra le sei pratiche che Jack Welch assume come parametri quasi imprescindibili per un efficace “People management” ve ne sono un paio che meritano un approfondimento in relazione al periodo di difficoltosa congiuntura economica che l’Europa sta attraversando.
Essendo l’azienda un’organizzazione fatta di persone, le relazioni sono spesso complesse e a volte cariche di tensione e gestire bene le persone significa dedicare un’attenzione particolare a queste relazioni problematiche senza lasciare che queste si incancreniscano o finiscano completamente dimenticate. Un’efficace gestione del personale obbliga le aziende ad affrontare le relazioni critiche con decisione ed integrità.
Le relazioni con i sindacati costituiscono una tra le relazioni più delicate. Spesso i titolari d’azienda considerano i sindacati quasi un intralcio all’attività dell’ azienda.
Tuttavia è importante che l’azienda riesca a trarre il massimo beneficio dalla relazione con la rappresentanza sindacale.
Diventa strategico stabilire le basi ed i valori sui quali gestire la relazione con i sindacati costruendo un rapporto di rispetto e sincerità. Prima di tutto bisogna chiarire i propri principi e restarvi fedeli nel tempo; in seconda battuta è bene che quando ci si siede ai tavoli dei negoziati il rapporto tra azienda e rappresentanza sia già di reciproca fiducia.
Molto importante diventa il fatto di ricordare sempre che i sindacalisti sono dei collaboratori dei manager e degli imprenditori, lavorano insieme, vivono a volte nelle stesse città (cioè le vite degli uni possono essere connesse a quelle degli altri); ecco perché diventa fondamentale giocare nei confronti dei sindacati la carta della integrità. Ci si può scontrare su alcune questioni, ma questi scontri diventano produttivi se sin dall’inizio si decide cosa si può negoziare e cosa no; durante la trattativa bisogna discutere degli sugli argomenti negoziabili altrimenti la relazione con i sindacati perde della sua connotazione di sincerità.
Come abbiamo detto bisogna adoperarsi per tempo per impedire che il tavolo negoziale sia l’occasione del primo incontro tra management e sindacalisti. Diventa molto importante conoscere il proprio interlocutore durante fasi informali di incontri tra delegati locali e management. Questi incontri hanno lo scopo di conoscersi meglio e chiarire le posizioni reciproche senza avere interessi aziendali immediati: durante i colloqui informali le persone sono più inclini ad ascoltare!!!

Un’altra relazione difficile da gestire è quella con i top performer.
Una cosa è certa: per avere un’azienda vincente bisogna avere in squadra dei fuoriclasse, dei top performer che bisognerà sì premiare e trattare con estrema cura, ma anche prestarvi particolare attenzione perché l’eccesso di riconoscimenti può rivelarsi pericoloso: spesso i giovani talenti promossi troppo presto sviluppano ambizioni dannose, baldanzose e fastidiose. Capita che i giovani talenti finiscano per percepirsi così indispensabili e importanti da violare i valori della azienda.
Quando un top performer presenta comportamenti fuori dalle regole bisogna intervenire con tempismo ricordando loro con molta franchezza quali sono i valori condivisi ed i comportamenti attesi; queste persone non possono tenere in ostaggio l’azienda.
A volte questi talenti possono sorprendere con dimissioni improvvise, ma in un sistema perfetto le star andrebbero sostituite nel giro di brevissimo tempo. Una reazione dell’azienda immediata costituisce un messaggio chiaro al resto dell’organizzazione: nessuno è indispensabile, nessuno è più importante della azienda stessa.
Un buon sistema per mettersi nelle condizioni di sostituire con tempismo i top performer è quello di avere una lista di potenziali successori continuamente aggiornata ed un “vivaio” di giovani talenti tenuto sempre ben nutrito nelle fila aziendali. E’ per questo che diventano essenziali la selezione e la formazione continua, i meccanismi di valutazione delle performance e la pianificazione delle carriere. Tali sistemi possono scoprire quel candidato in grado di rimpiazzare la star in uscita.

Una terza relazione problematica è quella con i collaboratori in crisi.

I collaboratori in crisi sono quei dipendenti che hanno lavorato con profitto e che si sono bloccati senza motivazione apparente.
I risultati di questi collaboratori che fino a poco tempo prima erano apprezzati, ora presentano numeri imbarazzanti che generano reazioni repulsive.
Un’azienda che gestisce bene i propri collaboratori non può ignorare questa situazione e deve intervenire. I collaboratori in crisi sono spesso persone demotivate ed occorre che ricevano una nuova iniezione di energia, ad esempio con l’assegnazione di nuove mansioni o con la formazione.
La mancanza di questi interventi, causata da una sottovalutazione del problema, rischia di provocare ingiganditire i non-risultati del collaboratore e portarlo ad un punto di non ritorno che può trasmettere anche ai colleghi il virus della disaffezione. E’ chiaro però che se l’antidoto non funziona bisogna dire a questi collaboratori che il gioco è finito.

Un’altra relazione pericolosa è quella con i dipendenti difficili, cioè quei collaboratori che creano problemi con il gusto di crearli, ovvero i “rompiscatole”, che organizzano e fomentano l’opposizione al management quasi sempre per ragioni futili ed insignificanti.
Solitamente questi soggetti forniscono delle buone performance per cui vengono tollerati, ma un’azienda che gestisce correttamente le proprie risorse deve affrontare a viso aperto questi dipendenti difficili.
Bisogna valutarli con senso critico, stigmatizzando il loro comportamento, pretendendo che venga modificato. Spesso questo non succede, ma occorre che queste persone non influenzino i colleghi che fanno il loro dovere.

Più che una relazione critica spesso diventa un diktat: non bisogna, nella gestione delle relazioni, dimenticarsi del 70% dei dipendenti che forniscono una performance intermedia.

Spesso le energie del management sono concentrate sulla gestione delle relazioni problematiche o sul recupero di collaboratori in crisi o sul tentativo di trattenere una star: compiti tutti utili e onorevoli ma che rischiano di portare il manager a compiere il clamoroso errore di dimenticarsi di quel 70% di dipendenti che forniscono prestazioni intermedie, ma che nel silenzio portano avanti l’operato dell’azienda. Non bisogna permettere che questo 70% di collaboratori affidabili facciano da traino nell’oscurità.
Ricordiamo che le star si trovano quasi sempre nel gruppo del 70% intermedio ma quando non vengono gestiti con attenzione si corre il rischio che se ne vadano in preda alla frustrazione dovuta alla mancanza di apprezzamento.
Di questo un’azienda di qualità ne è pienamente consapevole e deve mettere in chiaro che questa classificazione è puramente temporanea.
In poche parole il 70% degli intermedi costituisce la spina dorsale di qualunque azienda. Se si vuole gestire bene i propri dipendenti non si può dimenticare in maniera più assoluta la maggioranza e soprattutto non bisogna dimenticare di gestire tutte le categorie di relazioni rispettando 2 importanti valori: l’integrità e la coerenza.

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La scorsa settimana sul nostro Blog è stato pubblicato un articolo interessante a firma Doctor Who dal titolo (capitani coraggiosi, armiamoci e partite), piuttosto polemico, appunto, verso una classe imprenditoriale spesso definita incapace. La tesi esposta è condivisibile e riconducibile anche ai motivi fondamentali per cui oggi la durata media della vita delle aziende è bassissima.
Secondo una ricerca della Royal Dutch Shell del 1983, condotta sulla lista Fortune delle prime 500 multinazionali al mondo, poche grandi imprese vivevano oltre i 40 anni. Oggi, alla luce dei recenti sconvolgimenti finanziari in ambito globale, il dato di cui sopra è notevolmente peggiorato e per quanto riguarda le piccole e medie aziende italiane è diventato preoccupante.
Conosciamo tutti il ciclo di vita di un impresa: start up, fase di break even, momento di massimo sviluppo dell’attività a cui segue inesorabile una fase calante, prima impercettibile e successivamente inarrestabile. Quando ci si rende conto della situazione il ritardo accumulato è spesso irrecuperabile. Nel momento della discesa è difficile trovare le energie per invertire la tendenza e quando ci si trova di fronte a risultati fortemente negativi e a conseguenti crisi finanziarie, ci si deve affidare a soluzioni di Tourn-around che non sempre sono sufficienti e quindi l’azienda lentamente, e agonicamente, muore.
Gli imprenditori che abbiamo incontrato negli ultimi tempi sono spesso in queste situazioni. Sovente attribuiscono i motivi delle loro difficoltà alle cicliche crisi di mercato, alla concorrenza spesso aggressiva e “scorretta”, alle banche che non concedono più credito a buon mercato e al turn-over di personale. Noi sappiamo però che molti di questi fattori si possono gestire perché fanno parte della capacità di programmare e prevedere. Secondo me ci sono da considerare alcune altre cause, e spesso le elenco ai miei clienti imprenditori: scelte strategiche insensate e velleitarie, investimenti insufficienti, scarsa capacità di innovare, tendenza a privilegiare i terreni di “confort” e le rendite di posizione, incapacità di inserire nuove risorse, favorire cambiamenti negativi della motivazione del personale e, cito Doctor Who, incapacità di mantenere in azienda solo ciò che produce Valore. E questa è solo la punta dell’iceberg! La massa che ci sta sotto è il vero problema: mancanza di Leadership e strategia. E proprio come la massa di ghiaccio immersa che nasconde le vere dimensioni dell’iceberg, questo è un problema impercettibile, ma che dispiega i suoi effetti in una spirale che nel tempo è distruttiva. I problemi dell’oggi sono spesso la conseguenza di questa mancanza di Leadership e della incapacità di fare scelte strategiche corrette. Le conseguenze sono precipitose e si manifestano alla lunga in prepotenti problematiche economiche e finanziarie. Comincia una rincorsa infruttuosa per coprire le falle e restare a galla: il carosello del “tagli dei costi”. Ma ormai il gioco è finito.
Insomma, stiamo tutti sul mercato e a volte si possono avere delle difficoltà perché cambiano le condizioni. Ma le condizioni cambiano per tutti gli attori e i competitor del mercato e se si “perde” la strada della crescita, del Valore e del profitto è perché non abbiamo previsto il cambiamento o perché, prevedendolo, non abbiamo scelto la strategia migliore per affrontarlo!
La crisi finanziaria recente ha accentuato le differenze tra gli imprenditori e i manager che sanno affrontare la “tempesta” e quelli che, pensando di salvare la “nave”, hanno tagliato costi e buttato via in maniera indiscriminata tutto quello che secondo loro è “zavorra”. Eppure, banalmente, basterebbe riconoscere i propri limiti e farsi aiutare.
Le aziende che hanno continuato ad investire sui propri dipendenti e collaboratori in maniera strategica, sono quelle che stanno affrontando in maniera impeccabile la crisi.
Secondo una recente inchiesta di Hay Group, pubblicata su Fortune, ” i manager di queste aziende credono davvero che in ogni impresa le Persone sono il loro bene più prezioso”. Quanti dei nostri manager e imprenditori impegnati nel “carosello” del taglio dei costi ad ogni costo possono dire di pensare lo stesso?!
Analizzando da vicino i dati della ricerca di Hay Group viene fuori un dato inequivocabile, ma molto lontano dalla cultura media aziendale di imprenditori e manager che incontriamo ogni giorno: le Persone sono una risorsa, non una spesa.
Tuttavia, ci sono ancora operatori, imprenditori ci sembra una parola grossa, che in tempi di crisi sistemica e prolungata abbattono la scure della riduzione dei costi sui propri collaboratori. I risultati sono tangibili e visibili: le aziende perdono Valore e quote di mercato. In un lento ed inesorabile processo auto degenerativo lentamente si trasformano nel concime di cui il mercato si nutre per sopravvivere.

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Molti osservatori politici ed economici concordano nell’affermare che l’attuale situazione di incertezza economica dei mercati non è mai stata così marcata.

Le aziende stanno navigando a vista e il futuro della ripresa economica sembra sempre più lontano e soprattutto controverso. In questi ultimi mesi nella zona euro si sono evidenziate debolezze strutturali suggerite dall’instabilità dei mercati dei titoli di stato. Quest’ultimo fattore di rischio viene gestito dai singoli Stati implementando politiche fiscali più rigorose e più aggressive.

Il mondo produttivo europeo quindi, oltre a subire da qualche anno una difficoltà nell’accesso al credito dovuto alle nuove regole di Basilea, ora affronta anche una recessione globale dei mercati ed in futuro dovrà farsi carico di assorbire un rinnovato rigore della spesa pubblica.

Questo richiede cambiamenti importanti sia per le aziende sia per i singoli lavoratori. Il mercato economico ed il mercato del lavoro imporranno ai propri attori incisivi cambiamenti di comportamento. Il cambiamento nei mercati italiani, europei ed extra europei è diventata una necessità ineluttabile.

Chi non è in grado di concepire ed attuare una modifica delle proprie strategie di medio e lungo periodo non avrà spazio nei prossimi anni. Le aziende italiane, per crescere in un panorama così mutevole mese dopo mese, toccano l’urgenza di sviluppare nuove iniziative commerciali, produttive e nuove soluzioni organizzative che le rendano più adatte ad un clima di incertezza che si sta consolidando. Il mercato del lavoro italiano sta fortemente penalizzando i giovani e coloro che devono riposizionarsi professionalmente.

Quello a cui stiamo assistendo è il consolidamento di mercati instabili cioè mercati in continuo movimento, che se da una parte fanno cadere vecchie certezze, dall’altra non mostrano nuove strade da percorrere.

Incontriamo aziende e imprenditori che quasi vivono alla giornata perché non sono in grado di prevedere cosa potrebbe accadere alla loro struttura tra qualche mese. Quando a settembre l’Italia tornerà dalle ferie di agosto su che mercato si lavorerà? Pochi possono dirlo. Nel nostro paese, oltretutto, per gestire l’emergenza di questi cambiamenti si stanno utilizzando con generosità gli ammortizzatori sociali, ma le indicazioni che provengono dalle istituzioni internazionali spingono affinché queste misure non si protraggano oltre il 2011. Questo significa dover ricominciare a camminare con le proprie gambe in tempi relativamente brevi. Il terreno però non sarà più quello di prima ma completamente diverso.

Sia le aziende che i lavoratori devono sviluppare nuovi paradigmi interpretativi per non percorrere strade infruttuose che non portano in nessun luogo. Le aziende si guardano attorno e si chiedono: dove posso incontrare nuovi clienti che mi facciano crescere apprezzando i miei prodotti o servizi? E i singoli lavoratori allo stesso modo si guardano attorno e si fanno una domanda simile: dove sarà la nuova azienda che mi farà nuovamente crescere professionalmente e mi darà l’opportunità di mantenere e migliorare il mio livello reddituale?

Una risposta a queste due domande non esiste. Per avere una risposta bisogna essere in grado di costruirla, chi non è in grado di costruirsi una risposta non sopravvive e chiude oppure si accontenta e fa dei pericolosi passi indietro. Cominciamo quindi a scomporre il problema e diamo qualche indicazione.

Il modello che la maggior parte delle aziende italiane ha seguito sin qui sta mostrando il fiato corto. Il prodotto o il servizio che veicoliamo è stato concepito fino ad ora come il nostro segno di riconoscimento: quello che noi produciamo racconta la nostra storia ed è così importante che mette in secondo piano tutto. Quindi tutte le nostre energie sono dirette alla costruzione del prodotto. Il budget dell’azienda è fortemente sbilanciato in favore della produzione e della ricerca e sviluppo a scapito dell’area commerciale. L’oggetto che mettiamo in vendita nei nostri negozi, la pizza che serviamo, il lavorato che esce dai nostri torni o dalle nostre macchine è così di alta qualità che racconta a tutti il motivo per cui i nostri clienti ci pagano.

Anche il professionista è abituato a concentrare le proprie energie per la costruzione ed erogazione di un servizio eccellente. Questo è un lavoro importante: il prodotto veicola la nostra immagine ed identità e deve essere impeccabile.

Ma ora il prodotto o il servizio che noi vendiamo è ancora sufficiente per dire al mondo chi siamo e come creiamo valore aggiunto?

Le grandi aziende multinazionali da anni investono quantità enormi di denaro per andare oltre questo concetto: hanno spostato l’attenzione dal prodotto o servizio alla loro immagine ed identità. Fino poco tempo fa riuscire in questo progetto richiedeva ingenti capitali non alla portata delle piccole medie aziende italiane e nemmeno alla portata dei singoli professionisti. Significava infatti comunicare valori e immagini attraverso canali costosi e di grande impatto, solamente le aziende che dovevano rivolgersi ad un ampio pubblico avevano l’interesse a investire in questa direzione.

Ora i canali comunicativi a disposizione sono cambiati e sono diventati accessibili a tutti,
se la grande industria ha investito tanto per spostare l’attenzione dei clienti da un paio di scarpe sportive ad un logo, perché non possiamo fare lo stesso con la nostra azienda o con noi stessi? Questo spostamento è così rilevante che non solo caratterizza il nuovo modo di comunicare delle aziende ma anche dei professionisti e dei singoli lavoratori dipendenti.

Le aziende piccole e medie invece hanno utilizzato fino ad ora strumenti di comunicazione più mirati, basati sulla pubblicizzazione di ciò che producono e di quello che fanno attraverso fiere, cataloghi e brochures. Ma queste attività non danno più lo stesso riscontro del passato, poiché non sono solo i prodotti o servizi che devono attrarre l’interesse dei nostri clienti. La nostra professionalità genera più interesse di ciò che realmente vendiamo, perché è la nostra immagine ed identità professionale che trasmette la fiducia al cliente di ricevere la soluzione giusta alle proprie mutevoli esigenze.

L’aspetto sempre più rilevante della comunicazione della nostra identità professionale è la corretta ed efficace gestione del proprio BRAND. Perché questo contribuisce alla costruzione della fiducia che lega il cliente al proprio fornitore.

In un mercato del lavoro sempre più difficile e competitivo l’attenzione al proprio brand è diventata il punto di partenza nella gestione della carriera lavorativa. Il processo di creazione del proprio “marchio distintivo” si sta estendendo velocemente attraverso le nuove tecnologie dell’informazione. Negli ultimi anni Internet si sta caratterizzando come un ottimo canale comunicativo della propria immagine professionale e personale sia per l’economicità dello strumento sia per la sua efficacia. La rapida crescita dei social network evidenzia questo sviluppo. All’inizio c’erano i siti internet “vetrina” delle singole aziende, ora troviamo le pagine di coloro che creano valore aggiunto alle stesse aziende. Poi ci sono anche le pagine dei loro figli, dei loro nonni. Tutti in qualche modo anche inconsapevolmente stanno costruendo il proprio “personal brand”.

Sia che siate un’azienda, sia un professionista oppure un lavoratore dipendente la costruzione del vostro brand è finalizzato alla realizzazione di tre importanti obiettivi:

1- mostrare una identità credibile, affidabile e soprattutto distintiva della vostra professionalità
2- trasmettere un messaggio convincente agli altri di chi siete e cosa fate
3- facilitare nuove opportunità di collaborazione ed accrescere le vostre relazioni

Questi obiettivi possono essere raggiunti solamente se la vostra attenzione è rivolta costantemente a ciò che nel vostro lavoro crea valore aggiunto. Una volta individuato possiamo trasformarlo in un messaggio da diffondere.
Quando i vostri clienti e conoscenti sentono il vostro nome o il nome della vostra azienda, oppure leggono questo nome su internet, sulla stampa o su una email che avete appena inviato loro, a che cosa pensano?
Quali sono le parole che vorreste che gli altri utilizzassero per definirvi? Quali sono gli aggettivi che i vostri clienti e potenziali clienti oggi utilizzano per descrivere la vostra azienda?
Lo sviluppo e la gestione del brand influenza le risposte a queste domande.

Quando la Apple ha deciso di spiegare al mondo che loro realizzavano prodotti diversi dai concorrenti perché “pensavano delle cose differenti”, ha investito quantità enormi di denaro. Ora invece abbiamo la possibilità di spiegare perché noi siamo differenti dai nostri concorrenti praticamente gratis. La capacità di costruire e diffondere il proprio brand è passata dalle multinazionali ai singoli individui.

Ci sono però due avvertenze da sottolineare: qual è la differenza tra quello che trasmettiamo agli altri e quello che siamo realmente? Se questi due aspetti non sono allineati che cosa si rischia?

Inoltre la diffusione della nostra identità e della nostra immagine è molto appetibile verso aziende che hanno bisogno di raccogliere date sui propri consumatori per poter comunicare direttamente con loro. Il piccolo prezzo che paghiamo per poter diffondere il nostro brand sono le informazioni su di noi che sono utili ad altri.

La creazione del proprio brand coinvolge numerosi aspetti che vanno considerati attentamente per non rischiare di utilizzare delle tecniche così potenti contro noi stessi. Le aziende, anche di piccole dimensioni e con budget limitati, ormai si affidano a professionisti per curare delicato aspetto della crescita della loro attività. Forse anche da noi qualche singolo professionista farebbe bene ad investire parte del suo budget per la definizione e corretta diffusione del proprio unico brand.

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